用IT支援企業十倍成長的秘訣華新科技用整合創造IT附加價值－晴空萬里

華新科技全球資訊處資訊長柯福富打造整合性IT系統，主動創造IT附加價值，來支援企業的快速成長

CIO Talk─華新科技全球資訊處資訊長柯福富
●學經歷：中原大學企管研究所（EMBA）。大學畢業後從基層工程師開始做起，1989年進入華新麗華，參與過ERP系統開發。1999年進入華新麗華的子公司華新科技，帶領資訊部門。他擔任過華新科技資訊處長、PSA華新集團資訊長，現為華新科技全球資訊處資訊長，兼任瀚宇博德、信昌電陶資訊部門主管。

近幾年，隨著各式消費3C產品的暢銷，也帶動了如電容、電阻這類被動元件市場成長。不論是手機、數位相機或個人電腦，甚至是智慧型汽車都需要使用被動元件，例如一臺筆記型電腦就會用到800顆電容。

從1998年開始專注於被動元件產業的華新科技，只用了不到十年的時間，就讓年營收成長超過十倍，從1999年的21.8億元營收，到2008年時，全集團年營收達到298億元。1999年進入華新科技（簡稱華科）帶領IT部門的華新科技全球資訊處資訊長柯福富，正是用IT支援華科十倍成長的關鍵推手。

其實早在1989年，柯福富就進入華科的母公司華新麗華資訊部門，他參與過華新麗華自建ERP系統的開發，以及後期SAP ERP導入。當華新麗華成立華新科技後，初期先用華新麗華的SAP ERP來處理華科的交易，柯福富正是維護華科資訊系統的負責人。

後來，華新科技成立專責資訊部門時，柯福富就進入華科資訊團隊，從頭開始打造華新科技的資訊架構。

初期因企業規模較小，柯福富先導入臺灣鼎新電腦的TIPTOP ERP系統，一年後，華科陸續成立海外分公司，並且到大陸建廠，業績開始快速成長。柯福富發現，現有ERP無法滿足全球運籌的需求，為了支援企業的國際化腳步，他決定汰換ERP，改用國際化的SAP ERP系統。

同步整合ERP與工作流程
從自建ERP到導入國際化ERP，後來因他換公司又面臨另一套國產系統，柯福富經歷過多次ERP系統的轉換，他說：「每次導入ERP，不只是將既有流程轉換到新系統，還要重新合理化既有流程，工作流程與ERP必須相輔相成。」

所以，柯福富也決定同步進行「華科電子化」整合專案，將內部所有作業表單和文件簽核電子化，並且讓工作流程可以和ERP系統整合。

例如，早期進行採購作業時，必須先完成公文簽核，採購人員再將核准結果輸入ERP。工作流程和ERP系統整合以後，只要業務主管完成簽核程序，系統就會自動將核准後的採購資料拋轉到ERP系統中，不用人工處理。

在2000年時，多數企業都還未意識到ERP和流程整合的必要性，也缺乏同時擅長這兩種系統的軟體整合廠商，柯福富認為：「若只導入ERP而沒有整合工作流程，就好像缺了一隻腳的人。」

柯福富解釋：「整合後才能在資料產生的源頭就將資料輸入系統，從前端流程到後端財務會計都能串通，才是ERP本身的精神，也比較有效率。」這正是近幾年企業講求流程改造後，才開始盛行的觀念。

ERP系統穩定運作後，柯福富還將這套導入經驗延伸到海外子公司，所有海外子公司也都導入相同的ERP系統，套用相同的流程和作業組織。因為是導入了相同的系統，所以可以加快導入速度，例如華科大陸子公司東莞大朗廠的ERP系統，只用3個月就能上線。

建立團隊，快速複製導入經驗
柯福富還成立了專門導入ERP系統的Roll out團隊，由使用者單位和資訊部門的成員組成，當華科併購了一間新公司時，會計人員和業務部門先進駐，協助子公司進行組織調整，然後再由Roll out團隊接手ERP系統的轉換任務。

因為，華科為了擴大經營規模，不斷併購新公司，連續好幾年Roll out團隊不斷協助子公司導入母公司的ERP系統，一年甚至可以完成四家子公司的導入任務。甚至有原本獨立經營的子公司，改由母公司接手業務後，Roll out團隊還需負責ERP系統的消滅，將子公司的資料整併到母公司的ERP。

因為統一採用相同的ERP系統和工作流程，使得華新科技能夠快速併購和擴張。但是，柯福富整合IT的效益不止如此。因為集團下的所有公司都採用相同的ERP系統，所以，柯福富說：「很容易地進行集團性或跨公司的資料自動拋轉。」

例如，柯福富除了是華新科技的CIO，還兼任了博德和信昌兩間集團子公司的資訊主管，在系統中建立線上虛擬團隊後，柯福富就可以跨公司簽核這兩間公司資訊部門的公文文件。

華科執行長也一樣用虛擬團隊的方式，來兼任其他公司的總經理，在母公司就可以直接管理子公司的營運作業。柯福富指出：「這就是系統串通後的效益。」目前華科將所有資料集中在臺灣總公司，透過網路來管理全球各地的子公司。像日本子公司的簽核作業，也能直接從臺灣跨國進行。

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